Frans Verhegge: ‘Iemand een tweede kans geven kan wonderen doen’
Wat destructief of toxisch leiderschap doet met mensen, werd onlangs nog geïllustreerd in de media naar aanleiding van het ontslag van de CEO van Plopsaland. Toxisch leiderschap behelst gedrag dat bij medewerkers leidt tot demotivatie, stress of zelfs burn-out. Leidinggevenden die onmogelijke eisen stellen, die zichzelf centraal stellen of constant werknemers in de nek blazen of bij hen over de schouders meekijken, verliezen het vertrouwen van medewerkers. Gelukkig leven we in en samenleving waarin dat niet langer zomaar geduld wordt, durven werknemers de situatie van hun eigen bedrijf onder de loep te nemen en klagen ze de pijnpunten aan. Experten spreken over een ‘Plopsa-effect’.
Het is goed dat er de openheid is om ongepast gedrag van leidinggevenden aan te kaarten en het debat over leiderschap op die manier aan te zwengelen en te duiden wat niet kan. Maar ik wil benadrukken dat het ook anders kan. Studies wijzen uit dat 10 tot 15 procent van de werknemers last heeft van wangedrag van hun bazen, waarvan 5 procent effectief een toxisch leidinggevende heeft. Ik wil voor de volledigheid aanvullen dat heel wat leidinggevenden het ook goed doen.
Werk is een substantieel deel van onze dagbesteding. Goede werkrelaties en een productieve bedrijfscultuur zijn dan ook heel belangrijk. Leidinggevenden hebben een grote invloed op de kwaliteit ervan. De leider is verantwoordelijk voor de relaties tussen hem/haar en de teamleden, en de teamleden onderling. Hoe sterker de relaties, hoe groter het vertrouwen en respect, hoe beter de samenwerking, wat dan weer leidt tot betere prestaties en resultaten. Toxisch leiderschap ondermijnt dat alles en beknot talenten en creativiteit. Aanmoedigend leiderschap of verbindend leiderschap zal leiden tot persoonlijke groei en medewerkers zullen hun talenten en verantwoordelijkheid durven te nemen.
Zelf ben ik leidinggevende bij de dienst gezinszorg Familiehulp. Als regiodirecteur heb ik zeshonderd werknemers. Ik stuur veertig medewerkers rechtstreeks aan. Van een uitdaging gesproken! Als leidinggevende vind ik het belangrijk om met elk van mijn medewerkers een persoonlijke relatie op te bouwen. Bij gesprekken, teamvergaderingen, contacten allerhande zie ik in de eerste plaats de persoon als mens en in tweede instantie als medewerker. Mijn drijfveren zijn telkens opnieuw de mens die voor mij zit proberen zo goed mogelijk te begrijpen en kansen te geven om te groeien en zichzelf te corrigeren waar nodig. Zelfs bij moeilijke beslissingen ontstaan er soms kansen.
Zo had een werknemer gestolen tijdens de werkuren. Ik kon hem onmogelijk in dienst houden, dus moest ik hem ontslaan om dringende redenen. Omwille van een ernstige vertrouwensbreuk kon de medewerker onmogelijk nog ingezet worden bij zorgbehoevenden in onze organisatie. Bij het ontslaggesprek heb ik hem voorgesteld om aan zichzelf te werken, hulp te zoeken zodat hij opnieuw zijn leven in handen kreeg. Ik zei hem dat ik via mijn netwerk een inspanning zou leveren om hem aan nieuwe job te helpen, op voorwaarde dat hij rekening zou houden met mijn feedback. Na enige tijd is hij kunnen starten bij een andere organisatie en hij werkt er nog altijd.
Het behoort wellicht niet tot mijn opdracht om iemand, die omwille van ernstige fouten ontslagen wordt, nieuwe kansen te geven en te helpen aan een andere job. Die keuze had ik. En toch vond ik het belangrijk om die persoon te helpen. Die medewerker had volgens mij veel talenten en verdiende een nieuwe kans. Wie ben ik om hem dat te ontzeggen?
Zo had ik ooit een studente maatschappelijk werk die aan de slag was als stagiair in onze organisatie. De stage zelf was gemiddeld en haar stagepaper was ondermaats, maar ze slaagde met de hakken over de sloot. In de zomermaanden had ik dringend iemand nodig die het onthaal kon opnemen. Bij gebrek aan personeel had ik haar toch gevraagd of zij dat wilde doen. Zij nam die kans met beide handen aan. Maar ze maakte veel fouten en het liep niet echt goed. Ik had haar eigenlijk direct kunnen ontslaan.
Als leidinggevende vind ik oprechte communicatie en duidelijke feedback heel belangrijk. In verschillende coachinggesprekken wees ik haar duidelijk op haar werkpunten. Het waren er veel, en dat is als werknemer nooit fijn om te horen. Maar tot mijn verbazing absorbeerde ze alles wat ik zei, en aan elk punt van kritiek werkte ze. Na enkele maanden was ze een competente sociaal werkster geworden. Transparantie en eerlijkheid is voor een werknemer belangrijk om voortgang te kunnen maken. Het is oneerlijk om iemand te ontslaan zonder vooraf te wijzen op zijn of haar fouten, en die persoon geen tweede kans te geven.
In onze samenleving zie ik dat velen ‘op scherp’ staan, hard zijn voor elkaar, geen fouten van iemand kunnen aanvaarden. Het wordt ook moeilijker om een fout toe te geven. Vergeving of een tweede kans geven is al helemaal van het toneel verdwenen. Ik vind dat jammer, want iemand valt niet alleen maar samen met de steken die hij of zij heeft laten vallen. Iemand een tweede kans geven kan wonderen doen, dat heb ik uit eigen ervaring geleerd. We mogen niet naïef zijn, leiding nemen is ook beslissingen nemen en soms zullen medewerkers ontgoocheld zijn. Je kan niet iedereen plezieren en het is zeker geen garantie dat het altijd werkt, maar toch vind ik dat leidinggevenden hier een belangrijke rol in te spelen hebben.
Bron: Humo